6.对投资型小业主，要采取返租的方式以求为管理铺平道路，返租期可以是五年甚至更长，也许有人会问：那 租金多少才合适呢？我以为以品牌商的租金为波动是合理的，那不是开发商赔了么？因为卖给业户的价格租金要远 远高于租给品牌商的价格，谁来为这个差价埋单？我认为应该是赔多赔少到赚多赚少观念的转变。开发商聘请高水 准的商业管理公司进行管理，由于管理绩效提高，品牌效应显现，整体效益明显，物业本身也得到保值和增值，资 产管理有效，所成旺势，随着时间价值的凸现，投资者利益是可以保证的，而管理者在这个过程中也得到锻炼和提 高，因此，开发商必须要培育市场，进行部分返租运营，也许，对于开发商而言，是吐出了一块肉，赔了一部分 钱，但总体而言，开发商能在短周期内形成高额利润，而且所付出的是对整体物业的保险，应该说利大于弊，是赚 多赚少的问题。所以，我们也希望返租走好。需要多久，一要看市场的成熟度，二要看投资者的承受能力，先把生 意做火了，将来产权人委员会会据实来定夺。
（二）销售前期即应该与品牌管理机构建立联系。
1.就目前大多数开发商的实际经验而言，并不具备在品牌商与小业主之间充当桥梁纽带的能力。所以，在商业 房地产发展的现阶段，最行之有效的方式就是由专业的品牌管理机构介入，商谈为MALL引入品牌的事情，解决小 业主分散招商难的问题，也为以后统一管理打下基础。像国内的中研国际品牌管理机构，既了解国情，也能同国际 品牌机构站在同一舞台上，结合商业地产的开发，不断调整现有的商业业态，改变传统的百货经营模式，聘用国际 化的管理人才，按照国际化的企业运作方法，从较高的层面起步，与国际通行的商业模式接轨，定制规则，起承转合，营造软环境，成为开发商、小业主和品牌经营者三方信赖和倚重的核心力量。
2.MALL在规划设计之初,应先确立主力商店（如百货公司、大型购物中心、大型专业店），并在招商过 程中优先办理旗舰店和专卖店以及满足一些品牌商家自营和租赁经营的需要，从而在建筑方面能够满足主力商店的 特殊建筑要求，因为这些店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然各独立商店都具有一定的集客能 力,被吸引进各个商店的顾客也将成为整个MALL的顾客，每个商业个体在MALL整体计划的指导下，均 能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。MALL最成功的客源策略始于主力商店， 在此基础上展开招商计划，以扣住稳定客户层的需求特征，在品牌互动关系下达到整合的效果，形成一股强有力的经营动力。
客源重叠也是建立品牌通路的关键。但必须注意，客源的重叠应避免内部竞争的不利因素，而这些因素必须在 规划和招商之初就有效排除。MALL的所有者必须主动寻找这些有特色的商店，而非坐等商家上门。当然，品牌商 家也应该关注各地MALL的动态。
（三）管理服务接轨，营造软环境。
后期应该注意统一管理，保证MALL的品牌通路没有任何阻塞,而现实的瓶颈却是市场集中度低、管理手段落后、没有形成核心竞争力。
1.SHOPPINGMALL的管理特征区别其他的商业建筑如集市、单一超市、单一百货商店、单一专卖店或者 专业市场，真正的SHOPPINGMALL采用所有者、管理者和经营者分离的管理模式，在统一开发建成后出租 于不同的承租户经营，实行集中管理和分散经营。集中的管理为经营者提供良好的经营条件和优质、专业、高效的 服务，为消费者提供舒适、便利的购物环境，建立统一的品牌形象和商业号召；而分散经营则更为符合人的消费行 为和心理特征，满足消费者在购物或服务时进行对比的需求，同时避免由单一商户经营的风险，扩大经营业态和经营规模。
2.商业地产开发商对于物业管理不能仅仅局限于给自己的物业公司留下几间营业用房或一些广告位，让物业公 司通过这些局部的资源赚点钱来贴补物业费收入的不足。其实，物业公司所管理的全部物业作为资产，可以通过物 业服务、管理、创造性的经营活动，使资产保值和升值。从某种意义上来说，物业的延续价值是靠经营体现出来的，例如可以通过促动买卖、租赁来升值硬件资产。传统的物业公司一定要变革成资产管理公司。开发商业物业， 尤其在搞长期经营管理的商业物业时，物业管理（资产管理）成为极重要和关键的企业职能。商业物业的经营管理 搞好了，可以提升企业品牌，增强融资能力，扩大企业现金流，实现经常性回报，有利于连锁和跨地区发展。
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