8、是否需要特殊防震、隔音设施？(如影城，防震、隔音设施成本非常高)
9、是否会制造噪音与振动？(游乐场、CD店)
10、是否需专用仓库进卸货空间？ (如IKEA、家乐福等量贩系统)
11、是否会制造大量废弃物？
12、是否需要特殊保全系统与金库？(银行、珠宝金饰店)
13、是否需要特殊高度及柱跨距？(影城、量贩店、生活亲子馆)
14、如为餐饮业是否需要排、滤抽烟？污废排水是否需要截油?是否需要专用厨房？是否需要公共座位？是否 需要瓦斯？
15、是否需要游泳池或戏水设施？(俱乐部，须滤水设备、加温锅炉、特殊结构与荷重考虑、特殊防水处理等 配合作业)
16、营业时间能否与卖场配合？(影城、PUB、DISCO等业种营业时间特殊，需要考虑保全、厕所使用、停车、 进出动线等)
五、结语
以上所述管理相关工作看似复杂，但实际执行时的复杂性与难度尚不止于此，尤其未来的购物中心将大量引进 国外新型或特殊店，势必造成更新的管理问题与需求，因此如何建立有效、经济的管理系统，确实是未来购物中心 发展的一大课题。
购物中心经营管理的模式
经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。
购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：
1．充分掌握管理的必要事项。
2．组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。
3．结合横向独立组织，避免组织过于庞大。
4．设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。
5．赋予组织弹性、充分授权。
6．制定报表系统流程，辅助组织管理。
7．采用协力厂商，购物中心管理机能外包。
基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。
一、组织架构
（一）购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。
（二）总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。
1．开发部：
为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。
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