2.在组织结构上，新加坡一个20万平方米的购物中心，一般有20个管理人员，包括购物中心经理1人、不动产 管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括 人事、建物、租约与承包合约，不动产服务包括空调、消防、招商、行销等，清洁及保全服务则大部分是外包，可 使人员任用较有弹性。
3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入，必须建立适当策略使店 铺出租率达到最高，策略包括：在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率，增加知名度；制作简介手 册、海报；发放、邮寄宣传品给有潜力的客户；在公关方面，与承租户保持良好关系，定期作意见调查。
4.在招商条件方面，购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主，押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视 承租方是否依约行事。租金是固定的，对具竞争性的主力商店，要比其它的商店条件低。
创造购物中心的附加价值
一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因：硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需 改正。
成功的购物中心设计，须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两 端，较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常 保养，每5~7年要重新整修一次。还有，新加坡消防法规规定，一个购物中心只能有60％的出租空间，另外40％必 须是公共空间。
顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关，要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到 购物中心以购物为目的，现转变为休闲，因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在 购物中心停驻一下走进咖啡店，现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整，将可时时保有购物中心 的竞争优势。
近来购物中心的变化
首先是，用作广告和展示的公共空间的面积增加了，大约增加55％，有的购物中心总收入的50％来自广告及展 示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费，因为商场的顾客流量提高了50％，有的购物中心客流每月达50 万人次。
购物中心进行重整时，大部分业者不会让购物中心停止营业，大都是边调整边营业，好处是商店可以继续营业 有收入，而消费者也可以有休闲逛街的地方，且购物中心只要进驻商店已有一半以上，业者也不需再去辛苦地寻找 入租者。
购物中心改善和整修的部分主要有：开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯 号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提 供额外通往停车场的通道等，以方便消费。
购物中心的营销推广策略
旧式的行销推广是为商品寻找合适的对象销售出去，达成交 易后即大功告成，不理会购买者的满意度及是否适用，反正这些 顾客愿者上钩，也不知道他们从何处来，又向何处去。行销是生 产的最后目的，生产者除非是生产中间产品自行加工出售或当成 未完成制造过程的再制品出售，否则不可能为自己需要而制造， 故生产的目的是通过行销的各种手段，把产品分散到需求者手 中，为达到此目的必须采取推广的策略。购物中心则居于生产者 与消费者之间，采取顾客导向的手段，首先发现商圈内的目标客 层，调查分析所有各项需要，再依各种需要比较市场上的供应 量，确定业种后，精心研究采用哪种有效的方法，把规划业种所 提供的商品或服务分配出去，此即是行销推广的功能。
因此购物中心挖空心思规划，请顾客再来、重复来成为常客，逐步地追求心理占有率。前述规划，例如服务水 准、硬件设施、媒体广告、热场活动等均是。行销推广除经营商圈客层心理占有的广度，及将巨细的信息广布于商 圈内各个角落外，争取口碑，建立形象争取更大的广度，均是行销推广的重要手段。行销推广即是与顾客建立关 系，负责人应居于指导如何提高服务品质、提供高差异、高品质的商品，让顾客满意并使购物中心获利发展。
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购物中心管理精要