二、 现场管理——彷徨中看到曙光
接手现场管理接近半年,这半年来,我不断地摸索,不断地学习新知识,努力尝试在徘徊中寻找有效地推进模式。
1、 现场检查、月度考核按计划进行
周模块检查、月度检查、节前大检查、旺季轮值检查,按计划有条不紊开展,月度考核按时提报。特别是在9月开展的“现场管理整改月”活动为集团审计顺利进行提供了有力的条件。
2、 开展班组6S培训,用理论和案例武装头脑
下半年共开展6S班组培训4次,培训参与人员共计70余人。培训课件以理论结合班组实际,具有针对性。
但是我也从中发现问题,例如:培训课件涉及班组实际的较少,涵盖面不广,很大的原因在于我对班组的实际工作过程和现场不是很了解。针对这一问题,我将在下一步的计划中做调整。
3、 调整推进思路,转被动为主动
在现场管理的推进过程中,不难发现存在以下问题:
(1)、检查人员的技能参差不齐,检查结果存在差异。
(2)、检查人员责任心有待加强。没有按要求按时间检查;同样是检查,有的同事花两个小时,有的同事只需要半个小时。部分同事也许只看了一个地方就草草了事。“老好人”我们要做,但前提是我们做的工作有原则,失去原则做好人,最终的结果就是成为公司成长进步的绊脚石。
(3)、虽然一再强调6s检查要涉及到公司的方方面面,但检查时检查人员更多的是检查公司的生产区域,对于办公室的检查相对较少,这就会出现以下现象:检查结果显示:职能部门问题点较少,生产部门问题点较多;所辖面积最广,人员最多,流动性较大的部门问题点越多。
(4)、部分问题点重复出现。从检查结果来看,有许多问题点重复出现 ,比如办公室有蜘蛛网、劳保穿戴不规范、登高作业没有办理证件且防护不到位等等。这些问题有时在不同部门出现,有时在同一部门出现,甚至有时在同一个地点或区域出现!
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(5)、部门被动接受考核,员工被动整改项目。
针对以上问题点,于10月下旬组织公司所有的6S推进员开展研讨会,通过讨论,大家一致决定修改考核办法,调整推进思路。新的推进思路以部门推进为主导,公司考核检查为辅,重点突出部门的能动性,提高部门参与度。
注:新的推进思路
新的推进思路强调部门人员参与,突出人的主观能动性,试运行以来,虽然有很多同事觉得不适应:需要改变旧的传统模式,需要想方设法使得班组人员支持本部门的现场管理工作,需要加大部门班组的沟通力度,等等,这些给部门6S专员带来较大的工作量,但是通过一个多月的实施,我们可以看到很多的亮点:有班组主动向我们寻求帮助;部门重视程度提高等。这个过程这是必然的,也是很有必要的,新思路能否得以推广必然要经历阵痛。
三、 包装有效工时利用率——稳步提升
通过以上图表,可以看出,我司包装有效工时利用率稳步提升,下半年的数据较好的反映了我司的正常水平,实际值达到控制要求。
1、组织人员学习包装有效工时
本年度,共组织人力资源部、包装部班长及以上人员参与包装有效工时学习4次,其中依托总部资源培训1次,包装基层班组培训1次,培训人员累计达30余人。组织相关人员学习包装有效工时,可以让基层管理者从概念到实际掌握原理并指导生产,从而有效的促进我司工时利用率的提高。
2、规范包装有效工时管理
4月1日,包装有效工时管理规定在我司正式试运行,这标志我司在包装有效工时管理上已经实现制度化。为有效实现该规定并使得我司在集团有效工时中排名稳步提升,5月初对该管理规定做了第一次修订,增添了利用率推进考核激励办法。
2017年工作总结与2017年工作打算范文