五是一个作风务实的领导机构。一个强有力的领导机构是“创争”活动得以顺利开展并取得成效的基础。分行专门成立了一把手任组长，工会、人力资源部、监察部等相关部门主任为成员的“创争”活动领导小组，办公室设在工会，分工明确，职责到人，措施有力。健全学习责任体系，软指标变成硬任务。将员工的学习与成长作为一个重要的管理维度直接与绩效挂钩，通过考核员工人力资本投资回报率反映员工整体的生产力，促使各行抓紧、抓好员工的学习提高，提升员工的整体学习“产能”。
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二、重自主创新，激发“创争”内动力
分行在开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动中，紧紧围绕科教兴行战略，重视自主创新，积极在全行营造“创新受鼓励，创新受尊重”的良好文化氛围。
一是加强产品创新。从1996年，分行在绍兴市首发长城电子借记卡之后，每隔一段时间，分行便会有适应市场需求的创新产品出现，定活一本通、银证转账等产品，均成为分行保持竞争优势的拳头产品，推动了相关业务的快速增长，也成为同业竞相模仿、研究的对象。
二是加强科技创新。1992年，分行在绍兴市首家设置自动柜员机，开启了第一个ATM网络；1993年，分行辖属各支行实现储蓄联网，成为绍兴市各县（市）辖内首家开办通存通兑业务的商业银行；1994年，总行开发银行综合业务应用软件（UNIX应用集成系统），在全国400多家城市分行选择试点单位，分行中标开发，当年投产成功，次年该软件被国家科委和人民银行授予国家金融科技进步二等奖，被总行正式命名为“绍兴版本”，并在全系统推广应用；2000年，分行在全市首推以电话银行为基础的客户服务中心（5222888）。
三是加强服务创新。1995年，分行率先在全市银行业中推出“两站三声一双手”规范化服务，在社会上引起强烈反响，在同业中率先将双人临柜改为单人临柜，逐步发展成为“一柜通”业务，同时逐步将服务由一线向二线延伸，推出服务承诺、客户满意工程、网点标准化建设、实行五S服务、实施品牌营销专注服务细节等。其中，“实施品牌营销专注服务细节”被评为20xx年度绍兴市“行风建设十大亮点”，在绍兴金融界和社会上打响了服务品牌。
四是加强流程创新。20xx年，分行按照“分行——经营性支行”两级管理模式目标，对内部流程进行了重组创新，先后建立了事后监督、后勤配送、守库、财务核算、清算、零售贷款和授信后督等七大中心，既优化了经营模式，提高了工作效率，又节约了资源成本，防范了营运风险。
五是加强机制创新。分行是绍兴同业中较早推行客户经理制的银行，同时又是推行客户经理制较为彻底的银行，客户经理机制的推行和完善，有效地发挥了员工开拓业务的主动性和积极性，推动了公司业务的发展。20xx年，分行开展了“创新就在我身边”活动，共有118个项目进入项目库，涉及到产品、服务、流程、管理、机制等多个方面，充分体现了广大员工的创新热情和对创新活动的参与程度，使创新已成为分行提升核心竞争力的第一动力。
三、重基础建设，强化“创争”凝聚力
分行在“创争”活动中十分注重基础建设，积极利用各项教育资源，构建提高员工队伍素质的载体，主要抓了三大工程建设：
一是思想工程建设。首先，抓好党委中心组学习。领导班子率先垂范，养成勤奋好学、善于思考的良好习惯，为全行开展创建学习型组织起到模范带头作用。同时，按照“武装头脑、指导实践、推动工作”的总体要求，坚持学习理论和指导实践相结合，推动业务的稳健增长。其次，分层面扎实开展学习教育活动。20xx年，分行相继开展了先进性教育活动巩固和扩大整改成果工作并进行“回头看”、开展增强团员意识主题教育活动、开展学习宣传《守则》和《办法》活动、学习贯彻党章活动、社会主义荣辱观教育活动、“转变观念、规范行为、加快发展、迎接上市”专题教育活动、“积极适应上市新变化，发挥共产党员先进性”主题学习讨论以及“治理商业贿赂专项工作”等活动。各项学习教育活动注重突出重点、创新载体、抓好结合、整体推进，进一步强化了广大员工的合规意识、诚信意识、责任意识、服务意识和竞争意识。
银行创争经理事迹